Уразова С.Л.
Компетентный, молодой, амбициозный
Спрос на работников с такой триадой характеристик на рынке велик. Включая и сферу телерадиовещания, которая также подвержена законам развития бизнеса. Но нередко оказывается, что сотрудник, обладающий, казалось бы, всеми необходимыми качествами, на новом месте не состоялся. И причину надо искать в системе управления компанией. Организационные процессы плохо структурированы, планирование не соответствует реалиям рынка. С мотивацией персонала дело обстоит совсем худо: работу поручили, но полномочий не предоставили; о поощрении, словесном ли, материальном, нет и речи. Да и координация между отделами не отлажена. Атмосфера в коллективе отнюдь не способствует тому, чтобы вывести компанию на конкурентоспособные позиции на рынке. Интерес к работе пропадает, и «компетентный, молодой, амбициозный», так себя и не реализовавший, начинает подумывать о поиске нового места.
Причина конфликта нередко
заключается в несовпадении
иерархии ценностей отдельно взятой
личности и системы управления
организации. Иерархия ценностей
персонала — по сути, ступени
подчинения мотивов, побуждающих
работника к эффективной
деятельности. Если работа
интересная и личность осознает
полезность своего вклада в
развитие компании, а руководитель
объективно оценивает труд и
потенциал сотрудника, способствует
его развитию, то последний не
ощущает себя «винтиком» в большом
производственном процессе и
стремится усовершенствовать свои
профессиональные качества.
Особенно когда ему делегируются
полномочия, необходимые для
решения поставленной задачи на
конкретном участке. А если к тому же
у него есть возможность принимать
участие в решении производственных
вопросов, и он ощущает, что его
положение в компании стабильно,
есть перспективы служебного роста,
и оплата труда адекватна ценностям,
которые он производит, то такой
сотрудник вряд ли будет подумывать
о смене работы. Даже в кризисный для
компании период он останется
преданным ей.
Современный рынок неслучайно
предъявляет особые требования к
персоналу компании. Это ее
интеллектуальный капитал,
включенный в реальную стоимость.
Чем выше качественные
характеристики трудового
коллектива, тем больше ее
стоимость. И здесь управление
персоналом как синтез средств и
способов подготовки
управленческих решений,
организации их исполнения играет
исключительную роль. Прерогатива в
этом процессе отдана руководителям
всех уровней — низшего, среднего,
высшего. Они обязаны владеть
различными методами управления:
психологическими, правовыми,
экономическими, — чтобы
коэффициент полезного действия
отдельного работника соотносился с
установками компании, ее
устремлениями. Ведь неэффективно
работающий персонал — это
материальные издержки, которые
несет организация и от которых ей
необходимо избавляться, чтобы
выстоять в рыночной конкуренции.
Личность руководителя не менее
важна. Расхожая прежде фраза «ты —
начальник, я — дурак» в рыночных
реалиях перестает быть ликвидной.
Уважение к боссу, особенно со
стороны «компетентного, молодого,
амбициозного», в свою очередь,
дающего оценку профессиональным и
человеческим качествам своего
начальника, не может быть
формальным. Уважение — одна из
основных категорий, на которых
строятся трудовые отношения. И
чтобы сохранить перспективного
работника, руководителю необходимо
не только к нему предъявлять
требования, но и самому
соответствовать тем современным
критериям, которые соотносятся с
его должностным статусом.
Не меньшее значение придается
системе мотиваций в управлении
персоналом, в рамках которой
применяются различные методы,
приемы, способы, нацеливающие
персонал на оптимальный результат.
Их набор сводится к экономическим,
психологическим, дисциплинарным
методам, методу партисипативности
(активного вовлечения работников в
эффективное развитие компании),
расширению рабочего процесса,
устранению отрицательных стимулов,
целевому методу.
Есть ряд теорий мотивации,
идентифицирующих потребности,
которые заставляют людей
действовать так, а не иначе. В
частности, известную теорию А.
Маслоу можно представить в виде
пирамиды, где в основании находятся
«физиологические потребности»
человека, а затем (снизу вверх)
«безопасность», «социальные
потребности», «уважение»,
«самовыражение». Подразделяется
система мотивации на материальные
и нематериальные мотиваторы.
Поэтому не стоит удивляться, если
«компетентный, молодой,
амбициозный» в силу имеющихся у
него профессиональных качеств
претендует на уважение и
самовыражение.
Системообразующая
структура
С приходом рыночных отношений в
Россию основным мотиватором,
доминирующим в компаниях, оказался
материальный. В силу
социально-экономических причин это
было закономерным явлением. Однако,
преодолев этот первый барьер,
работник начинает нуждаться в
нематериальных мотиваторах,
предъявлять требования
корпоративной культуры к
организации. Он осознает, что его
труд — это товар, который можно
реализовать более выгодно. Причем
не только с точки зрения
материальной, но и в плане среды
обитания, в которой ему приходится
находиться большую часть времени.
Понятно, что новые экономические
условия диктуют и новый тип
отношений в трудовом коллективе,
который не возникает сразу. С
начала функционирования компаний
рыночного типа прошло слишком мало
времени, чтобы зародились традиции,
устоялись нормы, превращающие
компанию в уникальную
системообразующую структуру.
Часто приходится слышать о том, как
важен маркетинг для продуктивного
развития компании. Но это понятие
употребляется, как правило, в
отношении методик увеличения
продаж производимой предприятием
продукции. О маркетинге персонала
говорится меньше. А это вид
управленческой деятельности,
направленный на определение и
покрытие потребностей в персонале,
в широком смысле — это целая
философия и стратегия управления
человеческими ресурсами, где
персонал рассматривается в
качестве внешних и внутренних
клиентов фирмы. Так или иначе, но
служба по персоналу в компании
играет особую роль: здесь, кроме
разработки требований к персоналу,
производится расчет затрат на его
содержание и его оценка.
Как свидетельствуют эксперты,
большинство существующих сегодня
на российском рынке фирм, включая и
крупный бизнес, зачастую не имеют
четко организованной, выстроенной
и эффективно работающей системы
управления персоналом. Стоит ли
говорить о таких «продвинутых»
вещах, как миссия компании,
формирование корпоративной
культуры или разработка концепции
нематериального стимулирования
сотрудников. Эти пункты, если и
присутствуют в модели управления,
зачастую остаются лишь на бумаге.
Чтобы сделать свою компанию
реально конкурентоспособной,
необходимо обратить внимание на
ряд важных факторов в системе
управления, стимулировать персонал
на достижение результата. Но это
целая наука, скрупулезный и
систематический труд.
«Human Resourсe» или «Human
Capital»
Довольно длительное время наука
управления персоналом тоже
заблуждалась, преувеличивая
значение материальных стимулов. На
этот счет проводилось немало
исследований. В результате было
установлено, что удовлетворенность
работников материальными
условиями труда (зарплата, премии,
льготы) далеко не всегда приводит к
повышению производительности
труда. Практика показывает, что
наиболее эффективным
стимулирующим фактором является
баланс между выполняемой человеком
работой и признанием его как
личности, способной к
самовыражению. Это, однако, не
означает, что материальной
мотивацией нужно пренебрегать. Но
она должна не доминировать в
системе управления персоналом, а
быть одной из ее составляющих. Вот
как ранжирует типы мотивации
представитель консалтинговой
фирмы, объясняя, почему работник
устраивается именно в ту или иную
компанию и когда можно считать, что
он работает эффективно.
Оксана Гаврилица, старший
консультант Группы компаний
«Топ-Менеджмент Консалт»:
«Для успешной и стабильной работы
компании важно мотивировать
сотрудников быть лояльными и
хорошо работать. Но мало кто из
руководителей задумывается над
тем, что речь идет о двух разных
типах трудовой мотивации:
мотивации принадлежности
(присоединения) к компании и
собственно мотивации к работе.
Мотивация принадлежности к
компании (назовем ее мотивацией
типа А) отвечает на вопрос, почему
человек устраивается на работу
именно в эту организацию, вступает
с работодателем в отношения
купли-продажи на рынке труда и
почему продолжает работать в этой
организации, а не меняет ее на
другую.
Мотивация к работе, к реальному
производственному поведению
(назовем ее мотивацией типа Б)
объясняет, почему человек работает
с той или иной эффективностью. Это
факторы и механизмы, которые
заставляют сотрудника эффективно
работать, а не отбывать свое
рабочее время. Есть существенная
разница между тем, как люди могут
работать, и тем, как они хотят
работать. Главная составляющая
этой разницы — и есть мотивация
второго типа.
Мотивация типа А ответственна за
лояльность сотрудника, мотивация
типа Б — за производительность его
работы, степень реализации
потенциала. Всем известно, что в
обычной (некризисной) ситуации
человек использует только 40–60%
своих возможностей, так как он не
мотивирован работать на все 100%.
Оставшиеся 60–40% — это и есть
внутренний резерв повышения
эффективности работы компании.
Если для руководителя актуальной
является проблема повышения
привлекательности своей компании
для перспективных кандидатов и
удержания ключевых сотрудников, то
в первую очередь стоит обратить
внимание на следующие аспекты:
каковы репутация компании в
отрасли, корпоративная культура,
преобладающий стиль управления;
есть ли формализованная система
оплаты труда; конкурентны ли
зарплаты (соответствие уровня
оплаты внутри компании рынку
труда); из чего состоит пакет
компенсаций; есть ли система
развития персонала (регулярное
системное обучение, ротация). Кроме
этого, надо учитывать, что
мотивация ухода сотрудника из
компании «по собственному желанию»
циклически меняется в зависимости
от срока его работы в компании.
Если решается задача повышения
эффективности работы сотрудников,
то здесь приоритетны другие зоны
внимания: «вознаграждение» (в
широком понимании этого слова),
«развитие» и «возможности,
предоставляемые организацией»».
В современных условиях развития
рынка для каждого из его участников
с особой остротой встает вопрос о
конкурентоспобности. И ниша, в
которой эта тенденция может
возрастать, кроется во внутренней
среде компании, в потенциале ее
трудового коллектива. Понимание
этого принципиально меняет
отношение к персоналу, превращая
его из наемной рабочей силы в
«новую ценностную категорию».
Поскольку, как подчеркивают
эксперты, «именно человек
обеспечивает прирост стоимости
капитала». Основные признаки
обладателя этого
интеллектуального капитала
состоят в его «креативности и
потенциале», что не всегда
оценивается компаниями в полной
мере. При этом в периоды кризиса
ценность потенциала «человека
творческого» лишь возрастает. И
потому основная задача современных
компаний состоит в том, чтобы
взглянуть на свой персонал не с
точки зрения «человеческого
ресурса», а с точки зрения
«человеческого капитала»,
способного привести организацию к
поставленным целям, сделать ее
эффективной и
конкурентоспособной».
Это мнение разделяет и другой
представитель той же
консалтинговой фирмы, разъясняя
суть проблем при раскрытии
потенциала «компетентного,
молодого, амбициозного»
сотрудника.
Елена Ксенофонтова, старший
консультант Группы компаний
«Топ-Менеджмент Консалт»:
«Конкурентоспособность компании
все больше и больше начинает
зависеть от потенциала ее штатного
персонала. Если взглянуть на
трудности, с которыми приходится
сталкиваться сегодня компаниям, то
в этом списке следует выделить
целый перечень основных проблем,
когда потенциал сотрудника
реализуется не полностью — как по
объективным причинам, так и по
субъективным.
Каков же перечень объективных
причин? Рассмотрим некоторые из
них.
• Компания не доверяет сотруднику
задач, соответствующих его уровню
творческих и профессиональных
возможностей. Или попросту
использует его «не по назначению»,
так как не знает, на что он способен,
а он, в свою очередь, не знает, что
компании нужно именно то, что он мог
бы и хотел осуществлять.
• Компания ставит перед
сотрудником важные задачи, но из-за
недостатка необходимой информации
или полномочий по отношению к
другим сотрудникам потенциал
специалиста (особенно
руководителя) используется не
полностью.
• При принятии решений
руководители редко используют
«коллективный разум»
«нижестоящих». Нередко считается,
что чем ниже социальный статус, тем
ниже интеллект и ответственность
сотрудников. Но так ли это?
• Потенциально ценных для компании
работников знают, ноѕ направляют на
обучение реже, чем «других». Почему?
Потому что ценный работник
ежедневно приносит компании больше
пользы, чем те «другие» и мысль о
том, чтобы отлучить его от рабочего
процесса даже на короткий срок, у
руководства не возникает. В
результате потенциально
перспективный сотрудник не
пополняет, а исчерпывает свой
немалый потенциал, в то время как
«другие», менее перспективные,
расширяют и совершенствуют свои
небольшие возможности.
Субъективные же причины, не
позволяющие работнику реализовать
свой потенциал полностью, другого
свойства. Какие?
• Если руководство только
контролирует сотрудника, следит за
тем, как он выполняет переданные
ему функции, а о задачах более
высокого уровня речь не идет («не
положено»), то вполне очевидно, что
даже при высокой оплате труда
потенциал специалиста
используется «в минимальной
степени».
• Если сотрудник ощущает
неуважительное отношение компании
к себе как к личности, то это его
демотивирует. В таких условиях его
потенциал практически не
раскрывается. Признаками такого
«неуважения» может быть не только
размер зарплаты, но и условия труда,
перспектива, связанная с
профессиональным ростом работника,
его статусом на предприятии,
отношение руководства всех уровней
и многое другое.
• Если сотрудник — один из
топ-менеджеров компании, не
причастный к совладению компанией,
но получающий вполне весомые
бонусы по результатам года. На что
он использует свой потенциал? На то,
чтобы выжать из компании
максимальный результат в ближайшей
перспективе, до тех пор, пока его
судьба связана с судьбой компанией.
Заботиться же о долгосрочных
перспективах развития компании ему
невыгодно. Он может стараться
думать не только о личных интересах
и, действительно, обеспечивать
долгосрочные перспективы компании.
Но рассчитывать на это нельзя.
В современных реалиях рыночная
стоимость компании включает уже не
только ее производственные
мощности, финансовые ресурсы, но и
нематериальные активы — ее
интеллектуальный капитал. Этот
капитал не равен суммарному
профессионализму отдельно взятых
людей. Он становится реальным
капиталом только в случае высокой
мотивации и сработанности
коллектива компании как единого
целого. О чем говорит рыночная
стоимость компании, если ее не
собираются продавать? Именно о ее
сегодняшней и завтрашней
конкурентоспособности. А также о
том, чем является для компании
персонал — Human Capital или только Human
Resource».
Олефиренко
П.П.
Охрана труда — нерешенная проблема
телерадиовещания
Телерадиопроизводство насыщено
разнообразной аппаратурой,
машинами и механизмами, сложными
конструкциями декораций и
представляет немалую опасность для
здоровья и жизни работников. Из
многих опасных производственных
факторов можно выделить несколько:
осветительные приборы, в том числе
лазерные; движущиеся части
телескопических подвесов,
операторских кранов и декораций;
загроможденность помещений и
проходов элементами декораций,
кабелем и другим сценическим
оборудованием; падение предметов с
высоты; расположение рабочего
места на значительной высоте
относительно поверхности пола;
оптическое и электромагнитное
излучение компьютерных и
телевизионных мониторов;
сценические устройства и машины.
Наряду с производственным
травматизмом многие работники
телерадиокомпаний жалуются на
плохое самочувствие при работе в
аппаратных, передвижных
телевизионных станциях, с
видеомониторами, компьютерами. Это
значит, что вопрос об охране труда в
отрасли телерадиовещания весьма
актуальный и острый. Много ли
делается в компаниях в этом
направлении? Очень мало. Причина
этого не в отсутствии средств, а в
недостаточном внимании к этим
проблемам.
То, что телерадиовещание сопряжено
с вредными условиями работы,
известно давно. В 1974 г. Госкомтруда
СССР и Президиумом ВЦСПС было
принято Постановление №298/П-22 «Об
утверждении списка производств,
цехов, профессий и должностей с
вредными условиями труда, работа в
которых дает право на
дополнительный отпуск и
сокращенный рабочий день». В этот
список вошло и телевидение в том
виде, каким оно тогда было.
За истекший период многое
изменилось. Исчезли одни профессии
и появились другие, например
«режиссер монтажа». В соответствии
с квалификационными требованиями
работник этой профессии должен
заниматься просмотром,
прослушиванием видеоматериалов; он
долго работает на компьютере, но
компенсационные льготы за вредные
условия труда ему не предусмотрены.
А радио- или тележурналисты на
рабочих местах журналиста на
основе компьютера?..
Со времени принятия этого
постановления многие министерства
и ведомства сделали к нему
существенные дополнения, чтобы
учесть имеющиеся изменения. В
телевидении и радиовещании многое,
с точки зрения условий труда,
изменилось в худшую сторону.
Появились новые опасные факторы:
световые приборы нового типа,
компьютерные системы, новые жанры
передач с участием большого числа
людей и с применением
разнообразных технических
устройств и т.д. Но в плане учета
этого всего в охране труда ничего
не делалось и не делается. А ведь
крайне назрел пересмотр и
разработка соответствующей
документации.
Какими ведомственными документами
регулируются вопросы охраны труда
в отрасли? В основном это документы
Гостелерадио СССР за период 1981–1986
гг.
Мировая практика показывает, что
человеческий фактор является
причиной 96% несчастных случаев на
производстве. Поэтому одним из
самых эффективных мероприятий по
уменьшению вредного влияния
производственных условий на
работника является обучение и
проверка знаний по охране труда
работниками компании.
В Российской Федерации существует
достаточно четкая система охраны
труда. Она базируется прежде всего
на двух документах: Федеральном
законе «Об основах охраны труда в
Российской Федерации» и Трудовом
кодексе Российской Федерации. В
соответствии с этими документами
все работники любой организации, в
том числе ее руководитель, обязаны
проходить обучение и проверку
знаний по охране труда. При
лицензировании отдельных видов
деятельности должна проводиться
государственная экспертиза
условий труда в организации.
Какие основные требования по
охране труда предъявляются к
организации? Прежде всего, все
обязанности по обеспечению
безопасных условий и охраны труда
возлагаются на работодателя.
Поскольку для реализации
мероприятий по охране труда
требуются определенные затраты,
компания должна планировать
финансирование на эти нужды в
размере не менее 0,1% суммы затрат на
производство продукции (работ,
услуг), а в организациях,
занимающихся эксплуатационной
деятельностью, — в размере не менее
0,7% суммы эксплуатационных
расходов.
Непосредственно охраной труда в
компании должна заниматься служба
охраны труда. В организации с
численностью более 100 работников
создается служба охраны труда или
вводится должность специалиста по
охране труда. В организации с
численностью 100 и менее работников
решение о создании службы охраны
труда или введении должности
специалиста по охране труда
принимается работодателем. При
отсутствии в организации службы
охраны труда (специалиста по охране
труда) работодатель заключает
договор со специалистами или с
организациями, оказывающими услуги
в области охраны труда.
Государственный надзор и контроль
за соблюдением требований охраны
труда осуществляется федеральной
инспекцией труда. Государственные
инспекторы труда наделены большими
полномочиями, в том числе они могут
предъявлять обязательные для
исполнения предписания по
устранению нарушений
законодательства об охране труда,
отстранять от работы лиц, не
прошедших в установленном порядке
обучение по охране труда,
приостанавливать работу
организаций, отдельных
производственных подразделений
при выявлении нарушений требований
охраны труда, которые создают
угрозу жизни и здоровью работников.
В телерадиовещании нет нормативной
документации по охране труда,
отражающей реальное положение дел.
Если технические проблемы
телевидения можно считать
решенными, то охрана труда,
действительно, осталась без
внимания. Однако надо понимать, что
в современных условиях это не
просто система сохранения жизни и
здоровья работников в процессе их
трудовой деятельности. Это еще и
важная составляющая для успешного
ведения бизнеса. Современные
модели развития бизнеса
предусматривают социальную
ориентацию любой компании.
Национальные и международные
стандарты устанавливают большую
ответственность за такие условия
труда, при которых на высоком
уровне должна обеспечиваться
охрана труда. Это забота не столько
о работниках, сколько о
стабильности ведения бизнеса.
Несоблюдение требований по охране
труда ведет к значительным
санкциям или значительным
материальным потерям на ликвидацию
последствий производственного
травматизма. Из-за
неудовлетворительных условий
труда теряется до 10% прибыли.
Поэтому у компании с большой
вероятностью нарушений требований
по охране труда высок риск
нестабильности деятельности,
другими словами, это ненадежный
партнер.
